临近年末公司一副倒闭相，跳槽还是坚持？

辰泰

　　常上经坛，没脸用大号注册个马甲。
　　进现在在的公司独自一人到的东北，一手在东北建立ka与经销商体系，建立了一支成熟的团队。在二把刀营销总监的胡乱干涉下，销售成绩一般但在总部是排第一的。该总监的履历是没有操作ka系统与流通渠道的经验，硬是把百货商场模式往ka上套，结果可想而知。这还不算完，总部的生产定品在他指挥下简直惨不忍睹，生产品项上千，单品的绝对数就够铺一个系统，门店补单我哪来的货补啊！做过超市的都知道断货会产生什么一系列的后果，在我经营的各系统断货率普遍在40%。采购的电话成了热线，幸好自己是多年对超市的经验了，没造成大的罚款与影响。但是业绩确实大大受影响。
　　反正写了，就详细说一下公司如何走到这一地步的。
　　进公司前怕老板会干涉区域的运营，事先就明说不能干涉我地区的业务开展，否则没法建立新团队和开市场。没想到老板是不干涉，这个脑残总监却事事要管，还管的离谱。像正常办公用品购买事先要打申请（一个月也就2-300元），我忍，业务人员急事打车不报（好吧，你不报，也没几块钱，我给报），租赁办公地拍照片报总部应该的，仓库租赁也是如此，我谦让公司还真踩在头上来了，因为仓库租赁费性价比比较高，之前报备总部时是年付，总监和我打招呼了，一年一付太多了，改成半年，等我把出租方搞定，结果打款到账上只有三个月，此刻一仓库的货正在途，出租方不干了，货都马上要到，没时间去和他扯淡。在我威逼利诱下，出租方好不容易糊弄过去。没多久居然下发个通知，客情餐费150元以上的要付菜单和发票，出差补贴付出差地发票，不付不予报销，天地良心，在我这地区全部人员加一起，平均一个月客情费不超过500元，这种做法让人齿冷，当时就有业务和主管说干脆不干了，以小见大确实如此。
　　在我进公司前，公司从未操作过大型ka连锁，也没这方面经验，但是没经验也可以慢慢来，签完第一个系统后向公司报备，第一年就做一个系统试水，总监批评我不要这么保守，超市有什么难的，公司有钱，招人！能签下几个系统是几个，目标100家大型ka。
　　当时觉得，这家伙年轻但有冲劲以后合作会不错，二个月时间我签下了80家ka，招聘了9个人，前台准备完成。从商品特性来讲，经过测算经营80家门店的仓库保守需要700平方，一个电话过去商量下仓库租赁事宜，打完电话后我就懵了。总监：啊，好啊，去租个离办公点近的，最多120平方的民房早够了。挂完电话后我都不知道怎么和他说的，真的懵了。那时以为他对我有什么看法给我穿的小鞋。第二天以我书面形式的情况说明发给了他，一打通电话某人说话就不怎么利索了，让我自己想办法解决，听他的意思有困难，既然他有困难咱混了这么多年，下属给领导解决困难才是好下属啊！也利于在公司的发展。
　　想了大半夜怎么解决这个难题，租一个800平方的仓库一年费用15万左右，还需要两个仓管配货，一个仓管配货忙不过来，两项成本22万预算。那家伙估计没做这预算，没法向老板开口了，是啊！按照10个地区仓库计算无形之中多出220万，事先没想到现在和老板去说还真是找骂了。于是我想了一个招，找物流公司去，物流给我配送门店，要做我生意给我合理使用仓库也是应该的。刀光剑影后谈判成功，算是暂时解决了这个问题，总监应该会找机会搞定仓库这个事情的。
　　超市进场开始，麻烦出现了，因为是让总部配完单店商品打包，结果装包数错误不少，连续被超市罚款。没办法了，全部发到物流公司，我这边派业务员去物流公司打包，业务人员的心态可想而知。为了不造成不必要的人员流失，仓库申请打了n个才同意。但是仓管却无论如何却不批复，没办法我只能在业务员之中轮班配货，他们有什么想法我也管不了了。业务人员的试用期一到三个月不等，留用与否本人确认，几个人过试用期了看着还行，签字画押之后到人事部，结果黄鹤一去不复返。又是那个总监把营销人员计划用员在总部给消耗光了，nnd这种事情事先不和我们做沟通，临到头了，让我怎么办？硬着头皮安抚未转正人员，好说歹说下还是走了两人，这叫什么事啊！！！
　　过了一段时间收到业务人员试用期考核表，业务人员考核表，严苛的没人完的成，这还不是要减少编制恢复到合理状态，还好他也知道我这店多，这只是走个流程，真正砍的还是总部多招的人员。
　　中国人讲究私交，但是商场上的私交可是rmb砸出来的，开始时不做好功课临时抱佛脚可就晚了，看现在总部瞎搞的样子，还是事先把这个功课做了。洋洋洒洒写了一个篇幅总之要客情费，利害关系陈述清楚，要求金额高一倍，按照公司形势肯定砍掉一半，批复一回来过不如此。促销计划三个月前与超市和总部确认完毕，果然出问题了，开档前货未到，采购打爆我电话，没辙，告诉采购直接传真到总部，老板一看二十万，查找原因什么地方出了问题，反正没我什么事，三个月前报备的，就算原料在地里种也该生产出来了，后果是总监没死也脱了一层皮。这个问题流转一圈还是回到我身上，得我去解决，幸好不是临时抱佛脚，一圈交际下来没罚几个钱意思一下。经过这个教训，在公司确立了我的地位，掌舵人原话有事可以直接向他汇报。
　　据我所知老板十来亿身家，但从未操作过卖场，也没有做过全国市场。招总监进来是为了拓展全国业务，估计是总监的口才打动了老板。市场操作中老板不插手业务，但是总监要保证公司的合理毛利。他们明确的事项我也是在总监被下岗之后知道。其实老板错了总监也错了，老板不管事，下面的人能糊弄就糊弄，真到老板发现问题时，基本上不可收场的后果。总监缺乏全国市场规划与经验，再插手生产这一块更不用说，做营销的去指挥管理生产本身就是错误。最重要的是现在的大部分商品市场饱和，说句难听话，开发市场等于用钱去买市场，回收期漫长，第一年开市场居然就想盈利实在是天真了，基本上公司在本年度把预算给消耗完毕，产生了一系列后果。
　　第一年下半年进入销售旺季，在我们公司商品组成销售大头的也就是10%，剩下的90%要么是款式问题要么是定价过高，基本上是这两个问题。那么库存过高会影响现金流，系统内库存退货回来肯定的不可取的，剩下的唯一办法就是降价促销清理库存，这还是要赶在旺季，现在的消费可不比前些年，夏季的时候去买便宜棉袄。超市和以前相比库存太容易调到了能精确到日，某些品项进场后根本没动过，做完表写完促销申请等待公司回复。结果回复没来电话来了，一句话不同意，当时就火了，没有任何理由，再一个半月就过年了，此时不促销，年后100%退货回仓库，到时候公司的利润就变成库存了，简直在谋杀公司。总监是脑残吗？肯定不是，但不管出发点如何，结果肯定是脑残！我一降价他的平均毛利度就达不到，他就没法向老板交差。对于企业来说，这种想法实在是太可怕了！我24岁开始做办事处经理，也自己开过公司，十年过去了，这种情况从未遇到。这种人太幼稚了，与销售相关的你能蒙混一时，到时候不仅是企业亏损的后果，也会砸自己的脚。
　　通完电话想想这样肯定不行，我是责任人，过年后大量退货我怎么向公司交代，连自己也交代不过去，重新写了份降价申请发到总经办，转念一想，反正已经得罪总监了，干脆要求公司，授权本人签字确认所有下辖商超的权利，盖章寄原件发给我。起草完授权书一股脑发了出去。第二天我要求的降价额度没有完全答应，勉强能消化库存了，授权我签字确认所有商超的授权原本已经给我寄出。从此后彻底摆脱了商超受总监干涉的业务情况，但是管理与经销商方面的小鞋源源不断。
　　开年会制定第二年销售计划，脑残的销售指标，给我加了10倍，其他地区3-5倍，想想3-5倍已经够离谱的，我10倍也不生什么气，事物的发展要符合自然规律，企业扩张也是如此。随后通知人事编制销售相关扩充到400人，不包含导购与超市兼职促销员，前一年还是地区性经营的公司，如今卫星放到太空了，我们十几个大区经理都傻眼了，以每地区20人再加上导购与兼职促销员一年工资也得100万，像刚种下地的种子，就要让我们长成参天大树，业务层面基础根本没打结实，就这么空中楼阁的上去了？忍不住发言道，我们是刚起步的公司，每个地区业务根基未稳，团队凝聚力未到到攻坚状态，另外内部衔接上问题不少，第二年应该是解决内部问题，稳固市场为主，拓展为辅，不能反向而行，业务人员新进，过高的销售指标，考核指标只会造成队伍的不稳定性，能指望进公司四个月的业务作为扩充骨干吗？真要实行大规模扩张不如高薪制，让一个业务员拿着企业间正常的薪资，让他去操经理的心，不合适。这么多地区基本上办公点设在经济大市，省些薪资开销配车，市内的物流费用可是不低，三个月下来就能买一辆10万的面包车了。总监估计听不下去了，打断我的话，这是公司制定的计划，我们要做的是服从，而不是反对，针对的又不是你一个人，如果你认为没有能力操作，可以调回总部。道不同不相为谋就不跟你争论，我拿出烟直接出了会议室。
　　过完年就是今年2012年，天天催我招人。到了4月份，我的人员达到了15人，所辖的经营类别是 ka 百货商场 经销商 代理商。商场去年下半年被总监逼不过，进了三个，本身对我司商品在商场就不看好，商场费用专柜制作与导购薪资这三样公司就亏的够呛，好在不是我主动提出进商场，我一看不行，做的时间越长亏的越多，公司一直也没确认做商场是做形象，再这么下去，这小鞋自己给穿上了，打个撤场申请，总监心知肚明签了字。经销商和代理商本人是作为培育，再说地区跨度相当大，人员维护费用太高，管流通的业务我只同意一月出差一次以控制费用，在周边的流通客户就让业务多跑跑，本着先近后远联络客情了解该地区的市场情况，无论大小客户一个都不放弃，长久积累。
　　很快我保守的市场开发，招致了总监猛烈抨击。下达了客户开发数指标，客户回款指标，业务人员在高压之下，只有两个选择一是辞职，二是骑驴找马，没有第三种，我看这样下去幸苦建立的市场和团队面临解散，公开对他们讲，考核表是我评分的，业务人员的能力不仅限于短期的市场拓展，他想做的不一定对，我是你们直接上级，该抗的责任是我，不是你们。现在的开发指标，有三个硬伤，1 每人每月开发50个客户。这条就是笑话，不用解释。2 公司没有授权我们客户级别的商品价格等级。 3 客户要求送货的费用 这条总部之前发文是物流费全部由客户承担，就是说产生的费用要我们承担，就算我们愿意拿提成去补充，但是销售基数太小，提成也不够。大部分零售店把我们的商品是作为丰满销售体系，也就是意味着他们不会来仓库提货，说白了你送货过去这客户能成，不送货就免谈。我在一天，只要听从我的开发策略，不胡思乱想保证不会少发你们一分钱。
　　我们的商品特性对于客户来说只是补充，大多数零售店和代理经销，在他销售所占份额只有5%。在市场开发过程中又要与竞争对手抢饭碗，谈何容易！总监脑袋里想的，销售人员多就意味着市场份额大，他就没想过百货商品占有率高的企业在扩张中经历了多少个年头。如今要快速占领市场运营费投入是第一位的，人员扩充是应该，方方面面的配套跟不上，镜花水月罢了。到最后总监看自己的经营策略没有效果还浪费了企业时间与宝贵资源，老板就向他要产出。低下身段跑到我这商量了十几天，在整整一年时间里，企业的人心涣散，正常销售工作被不合理的开发客户方案所占用，甚至是摧毁。当时我跟总监说，12年度把经营思路调整到正常轨道还来得及，前提是说服老板继续投入。他默然点头。老板产业众多，但让他再拿出一个大规模投资出来却是很难。现金流都是有限的。再说，据我估算两年时间已经投入4千万市场开发，（不包括新厂房投入的5000千多万）这4000万一点成绩都没有等于扔水里了，估计杀了总监的心都有了。
　　没多长时间就收到了总监被免职的通知，收到通知的时候我在反思为什么到了这种地步。1 经营与市场规划能力不足 2 独断专行没有容人之量 3 欠缺和老板有效沟通不能说服老板错误思路，一味服从老板 。思来想去第三点最重要，总监从业也有十来年了，居然敢向老板第一年保证产生毛利，地区性市场倒是有可能，全国市场天方夜谭了。一步错步步错！
　　最倒霉的还是老板，我进公司对于一个老板不管事，管事的不懂起到了催化剂作用，当然是反面的后面说明下。进公司之前也做了一些调查，因为是要扩张的公司比较看好前景，在我从业的十几年里，混的风生水起的公司，不是广告做的最好最多的，而是渠道占领比较丰满的企业。给我一个空白市场第一个想法就是如何占领渠道，首先任何一个企业对市场投入都有一个限度，另对于该市场的投入其与回收期的预期时间段。在这种思路下我选择了进入大型ka连锁，期待去影响潜在的经销商与中小零售客户，我的计划是第一年进一个最强势的ka，视本企业商品在该ka结算参考作为第二年是否继续进入其他ka依据，事后我才知道，我签完合同进大型连锁ka被总部定为了市场拓展方向性标杆，于是一场要命的误会就开始了，这么多年下来我还不知道超市黑到什么程度，我只是为了走捷径为了能更加说服之后要开经销商的杠杆而已，当时确实也不知道公司这么多管理层人员居然对超市操作一窍不通。因为总监要求我大量进超市，于是我默认公司对超市有认知。到了要设仓库他居然说出如此外行话，隐约感觉不对劲，后来，看到商品线与库存比根本就是百货商场模式，当时还比较乐观，公司刚起步调整会很快，再后来，总监明白了超市与商场商品组成问题，却调整不了了，因为老板给的预算支撑不了增加商品绝对数，再说上千个单品也得找渠道消耗，所以就有了明知商场销售不能起量，却逼着我进商场的故事。
　　说实在话去年下半年总监向老板汇报真实情况，说服老板改变快速扩张思路，根本不会面临现在的窘境。但他为了保证自己的收入和地位，更加变本加厉忽悠老板。在总监看来我进ka让他看到了快速铺设渠道的方向，销售量比商场高的太多了，甚至和我还有一个蜜月期，但是向他说明的我进超市的目的却被无视了。他开始大量招聘地区经理和业务人员，要把ka进行到底，在我看来这是不可行的，进大型系统厂商根本就是砧板上的鱼，供应商和超市的关系不对等，新建市场选择性进一两个系统是可行的，总监自我矛盾的把盈利放在了超市身上，要命啊！尝试着去影响他和其他地区经理不要大规模进超市，但是只能旁敲侧击，说多了还以为我要保证自己的地位和其他想法，真的，对天发誓没有这种想法！该死的总监瞎搞反正是习惯，说难听点你既然要操作超市，地区负责人最起码要有超市经营经验的吧？不是，在我后的新人一个都不是，让超市刀劈的头破血流之后，总监说超市的事情你们要找**，不要找我。又气又好笑啊！这不是讲故事，现在想来也是一丝苦笑。好吧，既然来找我我大家兄弟你好我也好，游戏规则知道十分绝不讲九分。
　　打电话的人多了一来二去发生了故事，有人半开玩笑说，总监什么都不懂，做事太难了，确实，明明能20秒说完的事情，他不懂规则，非得前来后去个20分钟，长久以往确实挺头疼。这种话开玩笑多了，总监听说了一些，统统把帐算在了我的头上，但他也不敢明着给我脸色，怕是我真看上了他的位置，对于自身认知的很清楚，分公司负责人当仁不让的，要说当头，自己性格率性而为，做不了这个事。偏偏有人对他的情况不满意，传说向老板推荐了我，也和我电话里说过，我真真切切回复干不了这个职位，要是真要我去，我只好写辞职报告了。但是总监也确实把我当作了潜在对手。有次喝酒就当面和他说了这个事，信不信到现在我也不知道。
　　今年上半年公司进入的商超超过了1200家，具体数字我选择性的遗忘，这是一个悲剧在上演。老板给的预算有限，二年的预算统统都放在了商超。账期，帐扣，合同外费用太要命了，正常结算平均值能到50%不错了。总监发现资金链快断了，却还在想歪门邪道。开会，开发客户，主要的开发客户是零售门店，太有意思了，换成其他公司我恨不得讽刺几句。我们的商品不是生活必须品，更不是食品，占领的便利店与零售店越多销售就越好，在百货里面也是属于垫底的类型，甚至进100个便利店，销量还不如进1家的食品企业。所以有了业务员每月50家客户考核，事情到了无法收场时候总监和我说，没办法老板要啊！既然给不了回款起码得给渠道。。。话是这么说，我想这种渠道应该是最后补充的渠道！诛心之言，到了最危险的时候他还想着如何去糊弄老板！
　　到了工资发不出的时候，日常开支都需要地区经理垫付，真想左一个耳光给老板右一个耳光给总监，自己撞墙三次，没法向跟着我的一帮兄弟姐妹交代。这个冬天有点冷啊！
　　要是老板真不继续投资了，我能带着一帮人跳槽吗？仅限于东北，因为他们都是东北人。方便的话留言或者站短，唉！
　　这些字打了三个小时，妈的！今夜肯定睡不着了。
   
   
   
   
   
   
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